As avaliações de treinamento e desenvolvimento de pessoas aplicadas pelos profissionais de RH têm estado focalizadas nos seguintes elementos: Reação, Aprendizado, Comportamento e Resultados, os elementos definidos por Kirkpatrick. Há um tipo de avaliação que precisamos nos preocupar em desenvolver que é a avaliação do retorno dos investimentos feitos em treinamento. As avaliações aplicadas têm sido avaliações do próprio treinamento e não do retorno que este treinamento teve para a organização. O que a organização ganhou com o treinamento feito?
Quando a empresa decide em oferecer um treinamento, ou em fornecer subsídios para o desenvolvimento contínuo de seus funcionários, esta tem objetivos específicos como melhorar a performance empresarial, alavancar resultados para a empresa, aumentar as vendas, diminuir as perdas de matéria prima na fabricação de um produto, entre muitos outros. O treinamento e o desenvolvimento de pessoas na empresa deve estar ligado a estes objetivos para que possamos avaliar o efetivo retorno do treinamento.
Devemos definir indicadores baseados na missão, na visão de futuro e nos objetivos da empresa para que possamos assegurar que o investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoas tenha um retorno efetivo para a organização. Estes indicadores devem ser avaliados a curto, médio e longo prazos para que possamos ter a visão holística do retorno do treinamento e para que possamos assegurar que as necessidades de treinamento e desenvolvimento estejam adequadamente atendidas.
As lideranças da empresa devem ser responsáveis, em conjunto com suas equipes a definir os indicadores para avaliação do treinamento e desenvolvimento, sempre voltados aos objetivos da empresa. Perguntas como: "Aonde pretendemos chegar?", "Onde estamos?", "O que poderemos fazer para chegar lá?" e "O que nos falta para chegar lá?", são perguntas que não poderão calar e precisam ser respondidas.
quinta-feira, 18 de novembro de 2010
Treinamento
A Área de Treinamento e Desenvolvimento no Auxílio da Estratégia das Organizações.
Se é verdade o que eu afirmei acima, esta área é estratégica. Pois lida com o alcance dos objetivos, treina os trabalhadores da organização nos requisitos básicos necessários a fim de competir no mercado altamente competitivo, desenvolve competências, dissemina a cultura, os valores, a missão, a visão, os objetivos, as metas da organização; discute questões de clima organizacional, entre outros; bem como tem como tem como principais objetivos:
Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização;
Mudar a atitudes das pessoas. Neste ponto esta mudança de atitude tem várias finalidades;
Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc;
Transmissão de informações;
Desenvolvimento de conceitos;
Aumento da produtividade;
Melhorar a comunicação;
Diminuir o retrabalho;
Melhorar o relacionamento interpessoal;
Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e a movimentação de pessoas;
Etc.
Assim, no limite, a área de Treinamento e Desenvolvimento é a responsável pelo “processo pelo qual a pessoa é prepara para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.” (Chiavenato, 1999)
A Área de Treinamento e Desenvolvimento versus a Era do Conhecimento*
Para finalizar, sabemos que o universo é composto de dados e que estes dados agrupados por classes ou famílias, transformam-se em informação.
No mundo dos negócios, conhecimento é poder.
Porém, o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado. Quanto mais informação você compartilha maior é o seu retorno. Tanto para você, quanto para sua organização.
Seguindo esta lógica, cabe a área de Treinamento e Desenvolvimento facilitar que a empresa inteira possa produzir este bem que é o bem mais valioso na nova economia
Se é verdade o que eu afirmei acima, esta área é estratégica. Pois lida com o alcance dos objetivos, treina os trabalhadores da organização nos requisitos básicos necessários a fim de competir no mercado altamente competitivo, desenvolve competências, dissemina a cultura, os valores, a missão, a visão, os objetivos, as metas da organização; discute questões de clima organizacional, entre outros; bem como tem como tem como principais objetivos:
Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização;
Mudar a atitudes das pessoas. Neste ponto esta mudança de atitude tem várias finalidades;
Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc;
Transmissão de informações;
Desenvolvimento de conceitos;
Aumento da produtividade;
Melhorar a comunicação;
Diminuir o retrabalho;
Melhorar o relacionamento interpessoal;
Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e a movimentação de pessoas;
Etc.
Assim, no limite, a área de Treinamento e Desenvolvimento é a responsável pelo “processo pelo qual a pessoa é prepara para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.” (Chiavenato, 1999)
A Área de Treinamento e Desenvolvimento versus a Era do Conhecimento*
Para finalizar, sabemos que o universo é composto de dados e que estes dados agrupados por classes ou famílias, transformam-se em informação.
No mundo dos negócios, conhecimento é poder.
Porém, o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado. Quanto mais informação você compartilha maior é o seu retorno. Tanto para você, quanto para sua organização.
Seguindo esta lógica, cabe a área de Treinamento e Desenvolvimento facilitar que a empresa inteira possa produzir este bem que é o bem mais valioso na nova economia
Tecnicas Recrutamento Externo
Técnicas de Recrutamento
O recrutamento externo recorre a várias técnicas de recrutamento, a saber:
1. Arquivo de CV de candidatos que os enviaram espontaneamente ou arquivados de anteriores recrutamentos (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997);
2. Anúncios em jornais ou revistas (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);
3. Apresentação de candidatos pelos colaboradores da organização (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);
4. Agências de recrutamento (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);
5. Cartazes ou anúncios na portaria das organizações (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000);
6. Sindicatos (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);
7. Universidades e Escolas (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);
8. Empresas que actuam no mesmo ramo de actividade com as quais se estabelece cooperação mútua (Chiavenato, 2002; Rocha, 1997);
O recrutamento externo recorre a várias técnicas de recrutamento, a saber:
1. Arquivo de CV de candidatos que os enviaram espontaneamente ou arquivados de anteriores recrutamentos (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997);
2. Anúncios em jornais ou revistas (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);
3. Apresentação de candidatos pelos colaboradores da organização (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);
4. Agências de recrutamento (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);
5. Cartazes ou anúncios na portaria das organizações (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000);
6. Sindicatos (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);
7. Universidades e Escolas (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);
8. Empresas que actuam no mesmo ramo de actividade com as quais se estabelece cooperação mútua (Chiavenato, 2002; Rocha, 1997);
Recrutamento Externo
O recrutamento externo realiza-se quando se pretende preencher o cargo vago com candidatos externos à organização, sendo estes atraídos pelas técnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997). Trata-se portanto de uma procura de candidatos no mercado de trabalho (Câmara, Guerra e Rodriguês, 2003).
A procura no mercado requer a definição à priori da estratégia a seguir, estando esta dependente de duas variáveis: que função se pretende preencher e que vantagens e inconvenientes pode trazer para a empresa a sua identificação como empregadora (Câmara, Guerra e Rodrigues,2003).
Relativamente à função a preencher, a organização pode optar por recrutar directamente ou indirectamente utilizando serviços externos especializados. Se a escolha recair sobre esta última hipótese, a empresa tem à sua disposição os seguintes serviços: headhunters ou «caçadores de cabeças», search ou consultores de pesquisa directa, e consultores de recrutamento (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).
No que respeita à segunda variável referida, se a organização considerar que para si a sua apresentação ao mercado traz vantagens, irá através do anúncio e em adição ao próprio recrutamento, reforçar a sua reputação transmitindo Valores e Cultura em frases como por exemplo «as pessoas são a base do nosso sucesso». Por outro lado, a organização pode considerar que a apresentação ao mercado traz inconvenientes como dar informação à concorrência da sua pretensão em expandir a sua actividade ou receio de repercussões internas indesejáveis no caso de existirem colaboradores interessados na função em questão (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).
A procura no mercado requer a definição à priori da estratégia a seguir, estando esta dependente de duas variáveis: que função se pretende preencher e que vantagens e inconvenientes pode trazer para a empresa a sua identificação como empregadora (Câmara, Guerra e Rodrigues,2003).
Relativamente à função a preencher, a organização pode optar por recrutar directamente ou indirectamente utilizando serviços externos especializados. Se a escolha recair sobre esta última hipótese, a empresa tem à sua disposição os seguintes serviços: headhunters ou «caçadores de cabeças», search ou consultores de pesquisa directa, e consultores de recrutamento (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).
No que respeita à segunda variável referida, se a organização considerar que para si a sua apresentação ao mercado traz vantagens, irá através do anúncio e em adição ao próprio recrutamento, reforçar a sua reputação transmitindo Valores e Cultura em frases como por exemplo «as pessoas são a base do nosso sucesso». Por outro lado, a organização pode considerar que a apresentação ao mercado traz inconvenientes como dar informação à concorrência da sua pretensão em expandir a sua actividade ou receio de repercussões internas indesejáveis no caso de existirem colaboradores interessados na função em questão (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).
Definição do Perfil da Função
Se não existir previamente, a análise da função deverá ser elaborada ou revista aquando do recrutamento (Peretti, 2001). A definição da função visa descrever exacta e exaustivamente as componentes de uma função (Caetano e Vala, 2002), levantando os aspectos intrínsecos do cargo, ou seja, o seu conteúdo, e os aspectos extrínsecos do mesmo, ou seja, os requisitos que o colaborador deve possuir para o ocupar (Chiavenato, 2000). Parafraseando Mejia, Balkin e Cardy (1995), trata-se de pôr em palavras o que as pessoas fazem no trabalho.
Quando se procede à análise de uma função, existem três elementos a abordar (Câmara, Guerra e Rodriguês, 2003):
1. Identificar a função concretamente, o seu título e o seu enquadramento na organização;
2. Especificar os requisitos pretendidos para o candidato nomeadamente: aptidões e competências técnicas, experiência anterior, dimensões comportamentais exigidas para o sucesso na função e factores preferenciais;
3. Especificar o que a organização oferece em troca como remuneração e benefícios atribuídos, oportunidades de formação e de carreira, o local de trabalho, o horário, entre outros.
Existem várias metodologias através das quais se pode desenvolver a análise de funções, sendo de referência “quase obrigatória” a técnica dos incidentes críticos de Flanagan (1959), o PAQ (“Position Analysis Questionnaire”) de McCormick e o Coeficiente J de Primoff (1955) (Caetano e Vala, 2002).
A análise da função deve ser o mais fiel possível à realidade sob pena de trazer inconvenientes como insatisfação no momento da integração ou insucesso profissional (Peretti, 2001).
Quando se procede à análise de uma função, existem três elementos a abordar (Câmara, Guerra e Rodriguês, 2003):
1. Identificar a função concretamente, o seu título e o seu enquadramento na organização;
2. Especificar os requisitos pretendidos para o candidato nomeadamente: aptidões e competências técnicas, experiência anterior, dimensões comportamentais exigidas para o sucesso na função e factores preferenciais;
3. Especificar o que a organização oferece em troca como remuneração e benefícios atribuídos, oportunidades de formação e de carreira, o local de trabalho, o horário, entre outros.
Existem várias metodologias através das quais se pode desenvolver a análise de funções, sendo de referência “quase obrigatória” a técnica dos incidentes críticos de Flanagan (1959), o PAQ (“Position Analysis Questionnaire”) de McCormick e o Coeficiente J de Primoff (1955) (Caetano e Vala, 2002).
A análise da função deve ser o mais fiel possível à realidade sob pena de trazer inconvenientes como insatisfação no momento da integração ou insucesso profissional (Peretti, 2001).
Requisição de Pessoal
Decisão de Preenchimento de um Cargo e Requisição de Pessoal
O recrutamento tem início com a tomada de decisão de preenchimento do cargo vago por parte do órgão que possui a vaga (Chiavenato, 2000). Esta pode surgir por abandono de um cargo (por transferência do respectivo colaborador ou por este abandonar a empresa), ou quando surge um novo cargo (Câmara, Guerra e Rodriguês, 2003).
Contudo nem sempre o surgimento de uma vaga é sinónimo de recrutamento (Rocha, 1997). Preencher uma vaga é uma decisão importante para a organização pois além de esta ser feita por tempo indeterminado vai implicar custos fixos, pelo que se devem ponderar alternativas ao início do processo de recrutamento nomeadamente: a) redistribuição das tarefas do cargo vago pelos outros colaboradores; b) eliminação ou automatização de tarefas; c) alteração ou enriquecimento das competências das funções próximas ao cargo vago mediante uma reanálise das mesmas (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003); d) estabelecimento de horários flexíveis; e) recurso a trabalho em part-time; f) recurso a agências (Rocha, 1997).
Se a necessidade de preencher o cargo vago persistir, há que oficializá-la mediante a emissão da requisição de pessoal. Este documento é preenchido pelo responsável do departamento que tem a vaga disponível (Chiavenato, 2000) e transmitido ao serviço responsável pelo recrutamento, contendo informações acerca da qualificação, remuneração, data e duração da necessidade, bem como nível de conhecimentos, formação e experiência necessária à realização da função, meio envolvente do posto de trabalho e variáveis circunstanciais (Peretti, 2001).
O recrutamento tem início com a tomada de decisão de preenchimento do cargo vago por parte do órgão que possui a vaga (Chiavenato, 2000). Esta pode surgir por abandono de um cargo (por transferência do respectivo colaborador ou por este abandonar a empresa), ou quando surge um novo cargo (Câmara, Guerra e Rodriguês, 2003).
Contudo nem sempre o surgimento de uma vaga é sinónimo de recrutamento (Rocha, 1997). Preencher uma vaga é uma decisão importante para a organização pois além de esta ser feita por tempo indeterminado vai implicar custos fixos, pelo que se devem ponderar alternativas ao início do processo de recrutamento nomeadamente: a) redistribuição das tarefas do cargo vago pelos outros colaboradores; b) eliminação ou automatização de tarefas; c) alteração ou enriquecimento das competências das funções próximas ao cargo vago mediante uma reanálise das mesmas (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003); d) estabelecimento de horários flexíveis; e) recurso a trabalho em part-time; f) recurso a agências (Rocha, 1997).
Se a necessidade de preencher o cargo vago persistir, há que oficializá-la mediante a emissão da requisição de pessoal. Este documento é preenchido pelo responsável do departamento que tem a vaga disponível (Chiavenato, 2000) e transmitido ao serviço responsável pelo recrutamento, contendo informações acerca da qualificação, remuneração, data e duração da necessidade, bem como nível de conhecimentos, formação e experiência necessária à realização da função, meio envolvente do posto de trabalho e variáveis circunstanciais (Peretti, 2001).
Recrutamento interno
Vantagens:
Aproveita melhor o potencial humano da organização
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização.
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental
Não requer socialização organizacional de novos membros
Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são conhecidos.
Financeiramente custa menos do que um recrutamento externo. Desvantagens:
Pode bloquear a entrada de novas idéias ou experiências
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
Mantêm quase inalterado o atual patrimônio humano na organização
Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas (as quais estão caindo em desuso).
Mantém e conserva a cultura organizacional existente
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
Aproveita melhor o potencial humano da organização
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização.
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental
Não requer socialização organizacional de novos membros
Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são conhecidos.
Financeiramente custa menos do que um recrutamento externo. Desvantagens:
Pode bloquear a entrada de novas idéias ou experiências
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
Mantêm quase inalterado o atual patrimônio humano na organização
Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas (as quais estão caindo em desuso).
Mantém e conserva a cultura organizacional existente
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
Liberdade Sindical
Estrutura do conceito de liberdade sindical estabelecida em Resolução aprovada na 30ª Reunião da Conferência Internacional do Trabalho realizada em Genebra em 1947:
—Liberdade de se unirem os trabalhadores para organizar a entidade representativa de sua profissão ou classe;
—Liberdade de elaborar seus estatutos de acordo com a leis gerais do País sem que entre elas exista qualquer uma em caráter de exceção restritiva para os sindicatos;
—Liberdade de escolher seus dirigentes e de estabelecer as normas de administração, de acordo com seus estatutos e sem ingerência do poder executivo governamental;
—Liberdade de se unirem os trabalhadores para organizar a entidade representativa de sua profissão ou classe;
—Liberdade de elaborar seus estatutos de acordo com a leis gerais do País sem que entre elas exista qualquer uma em caráter de exceção restritiva para os sindicatos;
—Liberdade de escolher seus dirigentes e de estabelecer as normas de administração, de acordo com seus estatutos e sem ingerência do poder executivo governamental;
Relações coletivas de trabalho
Relações importantes e mais que as individuais pelos sujeitos, objeto e pelas funções que cumprem no ordenamento jurídico.
Existem pela necessidade de união dos trabalhadores para que possam defender, em conjunto, as suas reivindicações perante o poder econômico.
Na base das relações coletivas de trabalho está um sentimento de união, de grupo, de solidariedade na defesa de interesses comuns.
Existem pela necessidade de união dos trabalhadores para que possam defender, em conjunto, as suas reivindicações perante o poder econômico.
Na base das relações coletivas de trabalho está um sentimento de união, de grupo, de solidariedade na defesa de interesses comuns.
Sindicatos
Qual o papel do Sindicato de classe?
Os sindicatos de classe exercem um papel muito importante na defesa profissional, são eles que defendem melhores condições de trabalho, salários compatíveis, negociam e assinam acordos coletivos, representam política e juridicamente sues associados, defendem os interesses coletivos e individuais da categoria, podem também disponibilizar ofertas de empregos, serviços de recreação, convênios e cursos. Sua esfera de atuação é mais flexível e ampla, abrangendo os interesses políticos, econômicos e ideológicos. Porém a filiação dos profissionais não é obrigatória.
Os sindicatos de classe exercem um papel muito importante na defesa profissional, são eles que defendem melhores condições de trabalho, salários compatíveis, negociam e assinam acordos coletivos, representam política e juridicamente sues associados, defendem os interesses coletivos e individuais da categoria, podem também disponibilizar ofertas de empregos, serviços de recreação, convênios e cursos. Sua esfera de atuação é mais flexível e ampla, abrangendo os interesses políticos, econômicos e ideológicos. Porém a filiação dos profissionais não é obrigatória.
Avaliação do Treinamento
Avaliação no nível de treinamento:
1. Alcance dos objetivos do treinamento;
2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
Avaliação Crítica: O que um programa de treinamento bem-sucedido pode proporcionar?
Internamente
1. Melhoria da eficiência dos serviços.
2. Aumento da eficácia nos resultados.
3. Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado.
4. Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT).
5. Qualidade e produtividade.
6. Melhor atendimento ao cliente.
7. O que mais?
Externamente
1. Maior competitividade organizacional.
2. Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa.
3. Melhoria da imagem da organização.
4. O que mais? Você poderia acrescentar outros aspectos do treinamento bem-sucedido?
1. Alcance dos objetivos do treinamento;
2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
Avaliação Crítica: O que um programa de treinamento bem-sucedido pode proporcionar?
Internamente
1. Melhoria da eficiência dos serviços.
2. Aumento da eficácia nos resultados.
3. Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado.
4. Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT).
5. Qualidade e produtividade.
6. Melhor atendimento ao cliente.
7. O que mais?
Externamente
1. Maior competitividade organizacional.
2. Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa.
3. Melhoria da imagem da organização.
4. O que mais? Você poderia acrescentar outros aspectos do treinamento bem-sucedido?
Definição das Necessidades de Treinamento
Definição das necessidades de treinamento
Sebastião Guimarães
Sebastião GuimarãesProfessor de curso de pós-graduação da Universidade São Judas, Professor convidado da Fea/Unicamp, e Consultor da T&G Treinamento. Autor de diversos livros didáticos sobre Organização e Técnicas Comerciais. Vivência profissional como Orientador de Ensino do SENAC-SP, Coordenador de Treinamento Empresarial do CCESP, Gerente de Divisão de Treinamento da Mercedes Bens do Brasil, Gerente do Programa de Gestão da Qualidade Total do SEBRAE – SP e facilitador de cursos da ADVB e da FBM.
A Definição das Necessidades de Treinamento (DNT), de acordo com a Norma ISO 10015, tem como objetivo - assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.
A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado. Veja, a seguir, descrição sucinta das seis etapas da DNT.
1ª Etapa - Definição das necessidades da organização
O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos: aumentar o lucro, aumentar a satisfação dos clientes, aumentar a produção, aumentar as vendas, reduzir custos, reduzir acidentes, reduzir a rotatividade de pessoal, melhorar a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da organização.
Para a definição das necessidades da organização é recomendável considerar, entre outros insumos, a política da organização, sua visão, missão e valores. Nesta etapa, deve-se fazer um diagnóstico para definir as necessidades de treinamento em termos de competências.
2ª Etapa - Definição e análise dos requisitos de competência
A Norma ISO 10015, em 4.2.3, dá a seguinte diretriz:A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e aos objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como:* solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organização;* resultado de análise dos processos e ações corretivas decorrentes de reclamações de clientes ou registros de não conformidades;* legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam à organização, suas atividades e resultados; e*pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes.
3ª Etapa - Análise crítica das competências
A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas. De acordo com 4.2.4 da Norma ISO 10015, os métodos usados para essa análise crítica devem incluir o seguinte: Entrevista/questionários dirigidos a empregados, supervisores e gerentes.
A entrevista permite o levantamento de informações e dados bem próximos da realidade. Possibilita, também, a obtenção de informações mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever.
O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar consegue analisar, com grande precisão, as falhas e os resultados de um profissional e de seu processo.
* Um formulário apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados durante a entrevista.* O uso de questionários é um procedimento rápido e de fácil tabulação. As perguntas devem ser curtas e objetivas.
Observações:É o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas. A observação, como método de análise crítica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.
Discussões em grupoÉ um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo.
Pareceres de especialistas no assuntoSão sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT. Para obter maior eficiência e eficácia, nesta etapa, convém mesclar o emprego dos métodos anteriormente mencionados.
4ª Etapa - Definição das lacunas de competência
Para definir as lacunas, convém comparar as competências existente com as requeridas. Nesta etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap's” - “as lacunas de competências”.
5ª Etapa - Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência
Em 4.2.6 a Norma ISO 10015 dá a seguinte diretriz:As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como: a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho.
É bom deixar bem claro que existem muitas outras soluções para eliminar as lacunas de competência. O treinamento é apenas uma delas. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes, é a pior alternativa.
6ª Etapa - Definição da especificação das necessidades de treinamento
A Norma ISO 10015, em 4.2.7 dá a seguinte diretriz:Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do documento que contém a lista dos requisitos de competência, encontrados em 4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações corretivas.
Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento.
Sebastião Guimarães
Sebastião GuimarãesProfessor de curso de pós-graduação da Universidade São Judas, Professor convidado da Fea/Unicamp, e Consultor da T&G Treinamento. Autor de diversos livros didáticos sobre Organização e Técnicas Comerciais. Vivência profissional como Orientador de Ensino do SENAC-SP, Coordenador de Treinamento Empresarial do CCESP, Gerente de Divisão de Treinamento da Mercedes Bens do Brasil, Gerente do Programa de Gestão da Qualidade Total do SEBRAE – SP e facilitador de cursos da ADVB e da FBM.
A Definição das Necessidades de Treinamento (DNT), de acordo com a Norma ISO 10015, tem como objetivo - assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.
A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado. Veja, a seguir, descrição sucinta das seis etapas da DNT.
1ª Etapa - Definição das necessidades da organização
O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos: aumentar o lucro, aumentar a satisfação dos clientes, aumentar a produção, aumentar as vendas, reduzir custos, reduzir acidentes, reduzir a rotatividade de pessoal, melhorar a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da organização.
Para a definição das necessidades da organização é recomendável considerar, entre outros insumos, a política da organização, sua visão, missão e valores. Nesta etapa, deve-se fazer um diagnóstico para definir as necessidades de treinamento em termos de competências.
2ª Etapa - Definição e análise dos requisitos de competência
A Norma ISO 10015, em 4.2.3, dá a seguinte diretriz:A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e aos objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como:* solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organização;* resultado de análise dos processos e ações corretivas decorrentes de reclamações de clientes ou registros de não conformidades;* legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam à organização, suas atividades e resultados; e*pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes.
3ª Etapa - Análise crítica das competências
A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas. De acordo com 4.2.4 da Norma ISO 10015, os métodos usados para essa análise crítica devem incluir o seguinte: Entrevista/questionários dirigidos a empregados, supervisores e gerentes.
A entrevista permite o levantamento de informações e dados bem próximos da realidade. Possibilita, também, a obtenção de informações mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever.
O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar consegue analisar, com grande precisão, as falhas e os resultados de um profissional e de seu processo.
* Um formulário apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados durante a entrevista.* O uso de questionários é um procedimento rápido e de fácil tabulação. As perguntas devem ser curtas e objetivas.
Observações:É o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas. A observação, como método de análise crítica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.
Discussões em grupoÉ um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo.
Pareceres de especialistas no assuntoSão sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT. Para obter maior eficiência e eficácia, nesta etapa, convém mesclar o emprego dos métodos anteriormente mencionados.
4ª Etapa - Definição das lacunas de competência
Para definir as lacunas, convém comparar as competências existente com as requeridas. Nesta etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap's” - “as lacunas de competências”.
5ª Etapa - Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência
Em 4.2.6 a Norma ISO 10015 dá a seguinte diretriz:As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como: a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho.
É bom deixar bem claro que existem muitas outras soluções para eliminar as lacunas de competência. O treinamento é apenas uma delas. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes, é a pior alternativa.
6ª Etapa - Definição da especificação das necessidades de treinamento
A Norma ISO 10015, em 4.2.7 dá a seguinte diretriz:Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do documento que contém a lista dos requisitos de competência, encontrados em 4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações corretivas.
Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento.
quarta-feira, 17 de novembro de 2010
Uso da TI não substitui o treinamento
A tecnologia de informação se tornou nos últimos anos um dos fatores mais importantes das empresas. Para uma empresa obter bons resultados a utilização de uma boa TI é essencial, mas o treinamento dos funcionários para utilizá-la não pode ser esquecido. As empresas estão investindo muito na área de tecnologia e estão esquecendo de investir no treinamento de seus funcionários. O capital humano é uma das maiores riquezas de uma empresa, não adianta uma empresa ter a mais avançada tecnologia se não possuir gente capacitada para trabalhar com ela.
terça-feira, 16 de novembro de 2010
Você é Hands-on?
Vi um anúncio de emprego. A vaga era de Gestor de Atendimento Interno, nome que agora se dá à Seção de Serviços Gerais. E a empresa exigia que os interessados possuíssem - sem contar a formação superior - liderança,criatividade, energia, ambição, conhecimentos de informática, fluência em inglês e não bastasse tudo isso, ainda fossem HANDS ON. Para o felizardo que conseguisse convencer o entrevistador de que possuía essa variada gama de habilidades, o salário era um assombro: 800 reais. Ou seja, um pitico.
Seu Borges: - Fabiana, eu quero três cópias deste relatório.
Fabiana: - In a hurry!
Seu Borges: - Saúde.
Fabiana: - Não, Seu Borges, isso quer dizer "bem rapidinho". É que eu tenho fluência em inglês. Aliás , desculpe perguntar, mas por que a empresa exige fluência em inglês se aqui só se fala português?
Seu Borges: - E eu sei lá? Dá para você tirar logo as cópias?
Fabiana: - O senhor não prefere que eu digitalize o relatório? Porque eu tenho profundos conhecimentos de informática.
Seu Borges: - Não, não.. Cópias normais mesmo.
Fabiana: - Certo. Mas eu não poderia deixar de mencionar minha criatividade. Eu já comecei a desenvolver um projeto pessoal visando eliminar 30% das cópias que tiramos.
Seu Borges: - Fabiana, desse jeito não vai Dar!
Fabiana: - E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar.
Seu Borges: - Como assim?
Fabiana: - É que eu sou líder, e não tenho ninguém para liderar. E considero isso um desperdício do meu potencial energético.
Seu Borges: - Olha, neste momento, eu só preciso das três cópias.
Fabiana: - Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro...
Seu Borges: - Futuro? Que futuro?
Fabiana: - É que eu sou ambiciosa. Já faz dois dias que eu estou aqui e ainda não aconteceu nada.
Seu Borges: - Fabiana, eu estou aqui há 18 anos e também não me aconteceu nada!
Fabiana: - Sei. Mas o senhor é hands on?
Seu Borges: - Hã?
Fabiana: - Hands on....Mão na massa.
Seu Borges: - Claro que sou!
Fabiana: - Então o senhor mesmo tira as cópias. E agora com licença que eu vou sair por aí explorando minhas potencialidades. Foi o que me prometeram quando eu fui contratada.
Avaliação de desempenho funciona?
Todos concordamos que em um mundo globalizado como o nosso, é preciso buscar incessantemente um melhor desempenho organizacional. Sabemos também que o ser humano é o grande diferencial que se pode ter em cada organização, já que os produtos e os serviços são reproduzidos a cada dia com maior rapidez.
Mas como poderemos colocar em prática a tão necessária avaliação de desempenho humano? Como poderemos proceder para que funcione efetivamente?
Segundo CHIAVENATO (2005) "A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a contribuição para o negócio da organização".
Avaliar o desempenho humano não é nada fácil. É uma tarefa árdua para todos os que têm envolvimento com o processo. Tanto avaliados como avaliadores precisam ter plena consciência do valor deste processo, senão nada feito, pois a avaliação acaba com um fim em si mesma e todo o esforço para tal processo acaba perdido. O que representa ao final além do prejuízo em termos de dinheiro, um fator desmotivador e até de perda ou baixa de auto-estima.
Mas apesar das dificuldades, a avaliação de desempenho funciona sim e é de extrema importância para qualquer organização, essencial para se atingir os objetivos definidos, mas muito dependerá de quem e principalmente de como ela é aplicada.
segunda-feira, 15 de novembro de 2010
Mais uma Dica!?! Livros!
No site da exame tem uma matéria interessante com relação a 10 livros que devem ser obrigatórios aos executivos, sendo assim é bom que eles estejam pelo menos no planejamento da galera, certo? Então dêem uma olhada no material selecionado acessando este link. Valeu?!
Ahh, e pra quem achou que O Monge e o Executivo iria fazer parte desta lista pode se enganar hein...
Ahh, e pra quem achou que O Monge e o Executivo iria fazer parte desta lista pode se enganar hein...
Dinheiro como aspecto motivacional
Se fosse feito a pergunta de qual o grande aspecto motivacional de pessoal existente na atualidade, muitos responderiam o fator dinheiro como sendo o principal. No entanto não é bem assim que figura-se no mercado. O aspecto monetário é importante sim, mas não resolve todos os problemas organizacionais nem tanto promove motivação duradoura do colaborador, na maioria das vezes o efeito é de curto prazo e ainda pode ser prejucial a empresa como o aumento da rivalidade entre os membros da empresa gerando conflitos internos na organização.
O dinheiro pode figurar-se de maneira consistente, mas pode ficar bem abaixo da comunicação aberta, relações positivas com os colegas, controle sobre o conteúdo do trabalho, trabalho estimulante e oportunidade de ganhar novas habilidades. Para muitos a satisfação com seu trabalho reconhecido e o bem estar ali na empresa contam acima do dinheiro, por exemplo um funcionário pode ter um emprego onde recebe bem mais do que o mercado paga em média, mas se as condições de trabalho e o convívio não forem adequados dificilmente esse funcionário ficará na empresa, porque afinal todo o ser humano busca a mesma coisa, a felicidade própria, e seu emprego e um dos principais fatores que podem proporcionar isso.
O dinheiro pode figurar-se de maneira consistente, mas pode ficar bem abaixo da comunicação aberta, relações positivas com os colegas, controle sobre o conteúdo do trabalho, trabalho estimulante e oportunidade de ganhar novas habilidades. Para muitos a satisfação com seu trabalho reconhecido e o bem estar ali na empresa contam acima do dinheiro, por exemplo um funcionário pode ter um emprego onde recebe bem mais do que o mercado paga em média, mas se as condições de trabalho e o convívio não forem adequados dificilmente esse funcionário ficará na empresa, porque afinal todo o ser humano busca a mesma coisa, a felicidade própria, e seu emprego e um dos principais fatores que podem proporcionar isso.
O fim do ano está aí, algumas dicas para os candidatos as vagas temporárias
O fim do ano esta aí, e em geral tem um aumento considerável de contratação de mão-de-obra temporária principalmente para o comércio e indústria que produzem produtos sazonais. O período também representa para as empresas a última oportunidade para alcançarem determinado objetivo, por exemplo o volume de vendas, com isso forçam as vendas através de descontos, promoções dentre outros o que consequentemente exigirá a contratação de pessoal.
O contratado temporário será avaliado sob dois aspectos: competência técnica e comportamental, quem se destaca com base nesses pontos tem maiores chances de ser efetivado.
Alguns profissionais da área destacam como o funcionário deve se portar na empresa para que seja efetivado:
> Sempre que algo for pedido, desde que dentro da ética, deve ser entregue no menor tempo possível, com a melhor qualidade. Para entregar com qualidade,deve-se demosntrar conhecimento técnico sobre o assunto, além de outras competências valorizadas no mercado, como iniciativa, capacidade de análise, proposição de soluções, facilidade de relacionamento interpessoal, clareza e objetividade na comunicação, capacidade de chamar a responsabilidade, entre outras.
> Alguns erros básicos podem e devem ser evitados, como atrasos, ausências constantes, falta de iniciativa, falta de comprometimento com prazos e qualidade, falar mal dos outros, entrar em intrigas e fofocas, se relacionar mal com as pessoas.
São algumas dicas que podem ajudar o funcionário a se firmar definitivamente na empresa, lógico existem variáveis que podem impedi-lo mesmo o tendo feito um bom trabalho, como por exemplo a real necessidade da empresa na contratação deste, mas dificilmente um chefe deixará de contratar um funcionário eficiente para sua empresa uma vez que mão-de-obra qualificada não se encontra todos os dias.
O contratado temporário será avaliado sob dois aspectos: competência técnica e comportamental, quem se destaca com base nesses pontos tem maiores chances de ser efetivado.
Alguns profissionais da área destacam como o funcionário deve se portar na empresa para que seja efetivado:
> Sempre que algo for pedido, desde que dentro da ética, deve ser entregue no menor tempo possível, com a melhor qualidade. Para entregar com qualidade,deve-se demosntrar conhecimento técnico sobre o assunto, além de outras competências valorizadas no mercado, como iniciativa, capacidade de análise, proposição de soluções, facilidade de relacionamento interpessoal, clareza e objetividade na comunicação, capacidade de chamar a responsabilidade, entre outras.
> Alguns erros básicos podem e devem ser evitados, como atrasos, ausências constantes, falta de iniciativa, falta de comprometimento com prazos e qualidade, falar mal dos outros, entrar em intrigas e fofocas, se relacionar mal com as pessoas.
São algumas dicas que podem ajudar o funcionário a se firmar definitivamente na empresa, lógico existem variáveis que podem impedi-lo mesmo o tendo feito um bom trabalho, como por exemplo a real necessidade da empresa na contratação deste, mas dificilmente um chefe deixará de contratar um funcionário eficiente para sua empresa uma vez que mão-de-obra qualificada não se encontra todos os dias.
Piada só para descontrair
Um rapaz elegante, bem trajado, com palavras cultas e objetivas chega para a entrevista numa grande multinacional.
O executivo ao começar a entrevista faz uma pergunta que já é marca registrada de sua entrevista:
- Qual salário que o senhor pretende em nossa empresa.
Sem pestanejar o candidato responde:
- Dez mil reais.
O executivo olha bem nos olhos do candidato e diz:
- Vi que você se trata de uma pessoa de convicção e sabe bem o que quer, vou fazer mais. Vou te dar uma sala na cobertura do nosso prédio, que pega um andar inteiro, com frigobar, ar condicionado, todo informatizado com acesso à internet, uma secretária bem gostosa, um telefone celular com quantas horas de conversação quiser, um carro importado com ou sem motorista, fica ao seu critério e com o tanque cheio, um apartamento duplex e além disso o seu salário de dez mil reais.
Boquiaberto o candidato diz:
- Tudo isso!!! Mas o senhor deve estar brincando.
- Estou, mas foi você que começou.
O executivo ao começar a entrevista faz uma pergunta que já é marca registrada de sua entrevista:
- Qual salário que o senhor pretende em nossa empresa.
Sem pestanejar o candidato responde:
- Dez mil reais.
O executivo olha bem nos olhos do candidato e diz:
- Vi que você se trata de uma pessoa de convicção e sabe bem o que quer, vou fazer mais. Vou te dar uma sala na cobertura do nosso prédio, que pega um andar inteiro, com frigobar, ar condicionado, todo informatizado com acesso à internet, uma secretária bem gostosa, um telefone celular com quantas horas de conversação quiser, um carro importado com ou sem motorista, fica ao seu critério e com o tanque cheio, um apartamento duplex e além disso o seu salário de dez mil reais.
Boquiaberto o candidato diz:
- Tudo isso!!! Mas o senhor deve estar brincando.
- Estou, mas foi você que começou.
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